Da fastfoodarbejdere for et par uger siden gik fra jobbet i flere amerikanske byer, var det som et brag fra fortiden. I det mindste for én dag bøjede amerikansk arbejdskraft organiserende muskler, der stort set er blevet atrofieret i løbet af de sidste par årtier. Og prognosen er kun blevet værre: Michigan-guvernør Rick Snyder underskrev i december en lovgivning, der begrænsede fagforeningernes magt i en stat, der engang tjente som et symbol på foreningsmagt, og startede nedtællingsuret til slutningen af fagforeninger overalt. Kampen om Detroits økonomiske fremtid er et yderligere tegn på ting, der skal komme: med kommunale og statslige finanser, der stadig er et rod på landsplan, er selv den liberalt indstillede, men ikke-fagforeningsmand på gaden begyndt at vende sig mod sine naboer med organiseret arbejdskraft som kampen om, hvad der betyder noget. mere – offentlige ansattes pensioner eller grundlæggende byydelser – bevæger sig fra det teoretiske til det meget virkelige.
Men lad os vende tilbage til fastfood-furoren. Arbejderne har et simpelt krav: en mindsteløn på 15 dollars i timen, hvilket nogenlunde svarer til 30.000 dollars om året. Ifølge National Employment Law Project tjener den gennemsnitlige fastfood-medarbejder i frontlinjen (som omfatter de fleste ikke-lederstillinger, inklusive kasserere, kokke og budmænd) knap mere end halvdelen af det beløb, eller $8,94 i timen. Det er mindre end 20.000 dollars om året.
Arbejdsgivere imødegår, at lønninger på $15 i timen er for høje til deres forretningsmodel, mens de også søger det moralske højdepunkt ved at hævde, at disse job spiller en afgørende rolle for millioner af amerikanere som et indgangspunkt i arbejdsstyrken. Til sammenligning modtog McDonald's tidligere administrerende direktør, Jim Skinner, 27,7 millioner dollars i kompensation i 2012. Og David Novak, administrerende direktør for Yum Brands (forælderen til KFC, Taco Bell og Pizza Hut), tog 11,3 millioner dollars hjem for sin rolle i at bringe Dorito taco skaller til en savlende offentlighed.
Selvom arbejdernes klager ikke har fokuseret på lønforskellen mellem CEO og arbejdere, kunne de lige så godt have gjort det, i betragtning af at CEO-lønnen fortsætter med at skyde i vejret, selv om virksomhedernes Amerika har set den systematiske afvikling af den kollektive forhandlingsevne i dets lavere trin. Ifølge A.F.L.-C.I.O. lå lønforholdet mellem CEO og arbejder på et hidtil uset 354:1 i 2012, mod 281:1 i 2002 og 201:1 i 1992. Siden 1982 har den gennemsnitlige indkomst for de øverste 1 procent af indkomsterne i USA er vokset 125 procent, mens andelen af de 99 procent kun er steget med 10 procent.
Hvornår, præcist, begyndte tingene at gå så ud af kontrol? Et spørgsmål som det fungerer normalt som et retorisk redskab til svaret: Det var en gradvis ændring uden nogen præcis begyndelse. Ikke denne gang. Den lange død af amerikansk organiseret arbejdskraft begyndte for næsten et århundrede siden, da Wagner-loven fra 1935 gav mandat til kollektive forhandlinger med fagforeninger, fordi virksomhederne allerede var ved at finde ud af, hvordan de skulle svine den lille fyr. På det tidspunkt, hvor ledere søgte råd om, hvordan de skulle håndtere fagforeningernes stigende magt, henvendte de sig til eksterne rådgivere såsom McKinsey & Company, det hemmelighedsfulde strategi-konsulentfirma, der har haft en stor indflydelse på virksomhedernes Amerika lige så længe som virksomhedernes Amerika. har eksisteret. McKinsey var aldrig så tåbelig at blive stemplet som anti-union. Men for sine kunder (virksomhedsledere) var det klart, hvilken side af den voksende kamp konsulenterne stod på. Og de bliver der den dag i dag.
Enhver, der har arbejdet i virksomhedsmiljøet, ved, at McKinseys ankomst på scenen ikke plejer at være et tegn på gode nyheder for de menige. Hvad der er mindre kendt, er McKinseys rolle i selve skabelsen af CEO-to-worker kløften. I 1951 hyrede General Motors McKinsey-konsulenten Arch Patton til at udføre en multi-industriel undersøgelse af direktørens kompensation. Resultaterne dukkede op i Harvard Business Review , med den specifikke konstatering, at fra 1939 til 1950 var lønnen til timelønnede mere end fordoblet, mens lønnen for ledelse på politikniveau kun var steget med 35 procent. Hvis man justerede det for inflation, var topledelsens forbrugsindkomst faktisk faldet 59 procent i perioden, hvorimod timelønnede havde forbedret deres købekraft.
Den akademiske imprimatur af Harvard Business Schools husorgel gav værket en vis troværdighed, og undersøgelsen var pludselig en årlig affære, der optrådte i HBR i mere end et årti derefter, på hvilket tidspunkt det flyttede ind McKinsey Quarterly. Fra 1948 til 1951, HBR havde én artikel om året om direktionsaflønning. Et par år senere kørte anmeldelsen fem gange så meget. Dette var faktisk et perfekt øjeblik for den nye studieretning, for i årene efter Anden Verdenskrig var der mangel på ledende talenter, og virksomhedsledere var begyndt at krybskytte ledere, ikke bare fra konkurrenterne, men også fra helt andre sektorer. Og de skulle vide, hvor meget de skulle tilbyde, gjorde de ikke? Desuden havde ingen i årene efter depressionen ønsket at tale højt om erstatning. Men efter krigen var de klar til at hæve volumen.
Men lad os komme tilbage til 1952. Juan Trippe, dengang administrerende direktør for Pan American World Airways, fangede forskningen og engagerede hr. Patton til at arbejde på en undersøgelse af aktieoptioner for sit ledelsesteam. (Ja, aktieoptionen som kompensationskicker går også så langt tilbage.) Inden længe havde ledere overalt taget særligt hensyn til nyheden om, at de var underbetalt , og efterspørgslen efter hr. Pattons imprimatur på lederlønningspakker gik gennem taget. Selvom den mangeårige McKinsey-boss Marvin Bower betragtede franchisen under firmaets kald som en højordens problemløser, kendte han også en pengeko, da han så en. I flere år tegnede hr. Patton sig personligt for næsten 10 procent af firmaets faktureringer. I slutningen af krigen havde kun 18 procent af virksomhederne i landet bonusplaner. I 1960 gjorde omkring 60 procent af dem.
Mr. Patton gjorde derefter, hvad enhver, der knuser det på et nyt felt, gør: han skrev et par bøger, der forklarede sin visdom. I 1961 udgav han to bøger med McGraw-Hill: Mænd, penge og motivation: Ledelseskompensation som et instrument til ledelse og Hvad er en Executive værd? Kort sagt var manden en enestående kraft i skabelsen og udbredelsen af den nye filosofi om lederlønning.
McKinseys indflydelse er sådan, at den har tendens til at have denne effekt:
Firmaet viste lignende svaj i 1990'erne med Krigen om talent (ligeså først et ledelseskoncept og så en eventuel bog), som handlede om at betale dine mest aggressive mennesker for meget og fyre din bund 10 procent hvert år. Og dette resulterede i skabelsen af det fuldstændigt latterlige koncept af cheftalentofficer - og Enron.
Pointen er, at når McKinsey omfavner en idé og helhjertet skubber den på sine kunder, har den en tendens til at blive udbredt. Og der kan ikke benægtes, at det er, hvad der skete med hr. Patton. Han offentliggjorde et af sine resultater i Mænd, penge og motivation: en CEOs kompensation havde en tendens til at stige med størrelsen af en virksomhed. Ikke overraskende har administrerende direktører været vilde med M&A lige siden. En anden konstatering: i 1940'erne og 1950'erne lavede den nr. 2 mand i virksomheder i gennemsnit 55 procent til 60 procent af den administrerende direktørs løn, en spredning, som hr. Patton anså for helt rimelig. Mr. Patton var også involveret i undersøgelser, der viste, at virksomheder, der udbetalte bonusser, øgede fortjenesten dobbelt så hurtigt som andre over en 10-årig periode i forhold til ikke-bonusbetalere. I kan ikke finde på det her, folkens. Eller måske kan du.
Et misundelig konkurrencesæt har nogle gange beskyldt McKinsey for at genbruge sit arbejde og ændre lidt mere end kundens navn i sine rapporter. Det samme kan siges om det akademiske output. [Hr. Patton skrev] den samme artikel [26] gange for Harvard Business Review , fortalte en tidligere McKinsey-medarbejder mig, mens jeg skrev min bog Firmaet: McKinseys historie og dens hemmelige indflydelse på amerikansk virksomhed , som udkommer på forlaget Simon & Schuster i næste måned. I alt skrev hr. Patton mere end 60 artikler om emnet gennem årene. Og er det underligt? I betragtning af emnet er det ikke noget chokerende, at M.B.A.-publikummet var villige til at læse det særlige historie igen og igen. (En af McKinseys hemmeligheder gennem årene har været dets konsulenters personlige forhold til administrerende direktører. Det kræver ikke et geni at se fordelen ved at have en fyr som Mr. Patton omkring.)
Hr. Patton var uden tvivl en af de første ledelsesguruer, en fyr spurgte efter ved navn, og efter at han trak sig tilbage fra McKinsey, blev han udnævnt til formand for en præsidentiel kommission for lønninger til lovgivende, dømmende og udøvende afdelinger i 1973. Selv regeringen ønskede en del af den handling! Men det gjorde alle – dengang og nu. Når først det først var startet, blev kravet om at øge og retfærdiggøre direktørens kompensation en evighedsmaskine, der stadig tøffer i 2013.
Det er selvfølgelig ikke så enkelt. I løbet af sine årtier, hvor han forskede i ledelseskompensation, brugte Mr. Patton McKinseys varemærkestrenge analyse til at overveje flere faktorer i søgen efter de bedste og mest passende incitamenter. Og han insisterede altid på, at præstationsvurdering er en afgørende del af kompensationsøvelsen, en kendsgerning, der tydeligvis er gået tabt i mange bestyrelser i de efterfølgende år. På dette tidspunkt er det også ret besynderligt: CEO'ers løn bliver ved med at stige, uanset deres præstationer eller det faktum, at arbejdernes kompensation er blevet fastfrosset. Alt er gået fra slemt til værre, og pengene har aldrig ændret noget.
Men at påberåbe sig navnet McKinsey som et gummistempel for selvtjenende beslutningstagning på hjørnekontorer er en lang virksomhedstradition, og i seks årtier nu har de, der har stået for virksomhedens pengepung, valgt at springe den strenge del af rationaliseringen over. mere absurde niveauer for CEO-løn. I sin nekrolog fra 1996 Tider rapporterede hr. Pattons ærgrelse over, hvordan ledere havde misbrugt hans undersøgelse, i vid udstrækning ved at antage, at alle [ledere] var over gennemsnittet. Adspurgt i 1980'erne, hvordan han havde det med virkningen af sit arbejde, var hans svar enkelt: skyldig. Overvej også, at lønforholdet mellem direktører og medarbejdere i 1982 kun var relativt sølle 42:1. Man kan undre sig over, hvordan han ville have det i dag.